Gérer les freins des utilisateurs lors de la mise en place d'un ERP

L'adoption d'un nouveau progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP) est un projet qui peut susciter de multiples freins auprès des collaborateurs. Ces réticences sont dues à la nature humaine des différents employés, plus ou moins rétifs à la sortie de leur zone de confort. Gérer ces blocages requiert une communication claire, positive, et un indéfectible soutien de la direction.

Faire face aux différents comportements des collaborateurs

Les collaborateurs d'une entreprise constituent un panel représentatif des différentes attitudes adoptées face au changement. Certains individus se révèlent enthousiastes, voire moteurs dans le projet. D'autres, plus réfractaires au changement, freinent son avancée. D'autres encore, observent une neutralité, une inertie difficile à sonder.

Face à cette hétérogénéité, la hiérarchie joue un rôle prépondérant. La direction doit se manifester clairement en faveur du projet. Le président doit s'exprimer régulièrement pour soutenir le projet sans ambiguïté. Ce message fédérateur est de nature à emporter l'adhésion de l'ensemble des collaborateurs, futurs utilisateurs lors de la mise en place d'un ERP.

Consultez notre dossier : Améliorer l’expérience collaborateur avec un ERP

Les freins majoritairement rencontrés

• Je ne retrouve plus tel bouton,

• Avant je ne passais pas par là,

• Sur l’ancien logiciel, le tableau n’était pas comme ça,

• etc.

C'est majoritairement l'ergonomie et la prise en main qui posent des difficultés. Celles-ci s'aplanissent toutefois d'elles-mêmes après une période de manipulation.

Les différents éléments rassurants

Certains éléments rassurants doivent être obligatoirement créés :

• Création de supports techniques (dédiés si besoin),

• Mises-en place de référents,

• Création de questionnaires pour déceler les freins majeurs,

• Rédaction d'un catalogue de traitement argumenté et clair des objections.

Il est également important d'intégrer un temps d'adaptation au planning de conduite du projet.

Distinguer les freins réels des prétextes à l'immobilisme

Les freins sont émis par les utilisateurs finaux, l'équipe en charge du projet étant constituée de collaborateurs moteurs.

Lorsque l'outil arrive entre les mains des utilisateurs finaux, il a déjà été paramétré par des spécialistes ayant intégré les besoins des collaborateurs et ayant résolu au préalable les problèmes de fond s'il y en avait.

La problématique la plus ardue est celle d'un collaborateur identifié comme moteur, n'approuvant pas le changement d'ERP. Si le caractère moteur du collaborateur se confirme, la remise en cause du projet ne faisant pas l'unanimité des membres favorables au changement s'impose. Un point avec la direction doit alors être obligatoirement effectué.

L'éditeur du progiciel et la direction doivent collaborer

Chacun doit respecter son périmètre d'action. L'éditeur n'est pas moteur ni décisionnaire dans la conduite du projet, mais plutôt lanceur d'alerte. Il recommande à la direction, en cas de détection d'un problème, le recours à un professionnel de l’Assistance à Maîtrise d’OuvrAge externe, l'AMOA. Cet expert aide à redéfinir les besoins de l'entreprise et le bien-fondé du projet.