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Pourquoi Akuiteo a pris le chemin de l’holacratie

Gestion d'entreprise

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Faire de l’entreprise une structure vivante, où chacune et chacun est à la fois plus autonome et plus agile, c’est le pari que nous nous sommes lancé chez Akuiteo en prenant le chemin, voilà deux ans, de l’entreprise éclairée. Nous nous sommes inspirés de différents modèles, en particulier celui de l’holacratie. Si nous ne sommes pas encore entrés dans une démarche officielle, qui passe notamment par l’obtention d’une certification, nous avons déjà mis en place de nouvelles façons de travailler, loin du mode de management pyramidal 1.0.

Repenser les traditions managériales

Penser le travail autrement : voilà notre challenge. Ce qui suppose de remettre en cause l’existant, d’être disposé à faire tomber des murs et... à essuyer quelques plâtres. Une forme de « destruction créatrice » appliquée à l’histoire managériale. Ce n’est pas une position inédite : nombreuses sont les entreprises à avoir développé des méthodes de travail moins verticales et plus itératives.

Chez Akuiteo, ce mouvement a notamment été initié par les développeurs, et ce, de façon assez naturelle. Les nouvelles méthodes de développement agiles ont eu le mérite d’imposer une vision plus pragmatique du travail, avec le client comme alpha et oméga. Scrum et Kanban sont passées par là et ont fondé une nouvelle organisation théorique de l’entreprise : vive les méthodes adaptatives ! Le chef de projet (pardon : le Scrum Master) d’un jour devient le développeur du lendemain, et inversement.

Ce mode de fonctionnement est plein de bon sens : les détenteurs du savoir, les plus à même de répondre aux besoins du marché tout en étant agiles, sont aussi ceux qui sont les plus proches du terrain – les consultants et les chefs de projet. Pour apporter un service de qualité à nos clients et tenir nos promesses de valeur ajoutée, l’entreprise doit aujourd’hui être à l’écoute et au service des consultants : ce sont eux qui permettent de faire évoluer les produits d’Akuiteo et d’adapter notre manière de délivrer le service, ce sont eux qui savent de quels outils et moyens ils ont besoin pour travailler le plus efficacement possible. Chez Akuiteo, nous avons donc choisi de valoriser l’amélioration continue et la créativité, à mille lieues du modèle top-down.

L’avènement de nouveaux modes de travail

Les entreprises ont-elles le choix ? À dire vrai, plus tellement. Les générations Y puis Z ont doucement imposé leur vision, qui ne se satisfait plus d’une hiérarchie descendante et pesante, à base d’ordres, de contrôles, de serrages de vis intempestifs et de micro-management. D’autant plus que ce système managérial n’est pas adapté à un environnement dans lequel la survie de l’entreprise dépend de sa capacité à innover en permanence – le manager doit donc laisser sa place au leader : un collaborateur capable d’animer un groupe, de faire grandir les autres, de stimuler leur créativité et de faire avancer les projets en équipe de façon réactive et agile.

Partager les savoirs et faire travailler l’intelligence collective au service de l’entreprise impliquent en effet de responsabiliser les collaborateurs, de leur faire confiance en leur donnant les moyens et un espace où ils ont enfin le pouvoir de « faire ». C’est cela, l’entreprise éclairée. C’est cela, l’holacratie.

Le fonctionnement du management holacratique

L’holacratie permet de remplacer le « statut » hiérarchique par la notion de « rôle ». Tout collaborateur peut assumer un ou plusieurs rôles ainsi que les redevabilités associées. N’importe quel salarié peut donc demander au CEO d’Akuiteo de mettre à jour un document (et que ça saute !) : c’est simplement un rôle qui s’adresse à un autre rôle.

Pas d’organigramme en pyramide, mais une structure circulaire (avec tout de même un soupçon de hiérarchie lorsque la réglementation l’oblige – validation des congés, entretiens annuels, etc.) : chaque collaborateur, chaque équipe, chaque service d’Akuiteo s’organise sous la forme de cercles qui constituent, ensemble, le cercle plus vaste qu’est l’entreprise.

Des résistances en interne

Ce nouveau style de management n’a pas plu à tout le monde. À vrai dire, seuls 10 % des collaborateurs se sont lancés dès le début avec enthousiasme dans cette organisation originale. Tandis que 60 % de leurs collègues se mettaient en stand-by par prudence, ayant besoin de « le voir pour y croire », et que les 30 % restant adoptaient une posture de résistance, notamment certains des managers dont l’étiquette devenait soudain accessoire – car tout manager n’a pas les qualités d’un leader, loin s’en faut !

Malheureusement, certains profils sont « naturellement » en tension avec la mise en place de l’holacratie. Et, parfois, cette tension peut être insurmontable – en particulier pour les managers à l’ancienne, ne sachant pas se mettre dans une position d’écoute et de remise en cause, ou pour celles et ceux qui aiment seulement briller, brandissant idée sur idée sans jamais aller jusqu’à leur exécution, et enfin pour celles et ceux qui se satisfont d’être de simples exécutants.

D’où la nécessité d’une longue maturation. Voilà deux ans que nous avons mis en place cette évolution et nous estimons qu’Akuiteo a seulement parcouru la moitié du chemin. C’est long. Mais l’holacratie nécessite un réapprentissage complet : depuis les bancs de l’école, on nous apprend à craindre la mauvaise note, à écouter le professeur, à appliquer des méthodes de travail sans aucune extravagance. Comme lors de ces années d’éducation, nous ne sommes pas habitués à pouvoir dire, proposer et faire au sein de l’entreprise.

Prendre en compte la personnalité des collaborateurs

Les spécialistes du management innovant ont beau marteler que la structure pyramidale est obsolète, il reste qu’une grande partie des collaborateurs a en effet été formée à regarder de la base vers le sommet… et à chercher à grimper les échelons. L’holacratie invite à déconstruire le dogme selon lequel être manager c’est être supérieur, donc souhaitable. Nous avons dû donner aux 60 % qui étaient dans une posture d’attente, de « wait & see », des preuves de notre volonté d’engager l’entreprise dans ce changement. Un collaborateur n’est pas sanctionné pour avoir eu le courage d’être ouvertement en désaccord ou de remettre en question une décision ou un mode d’organisation.

Akuiteo utilise également depuis peu le MBTI, un indicateur inspiré des travaux de Carl Gustav Jung qui nous permet d’identifier les différents types de profils de collaborateurs, selon qu’ils puisent leur énergie de l’extérieur ou de l’intérieur (extraversion ou introversion), leur façon de voir le monde (sensation ou intuition), de prendre des décisions (pensée ou sentiment) ou encore leur mode de vie (jugement ou perception). Le MBTI aide à mieux se connaître soi-même et à comprendre le mode de fonctionnement de ses interlocuteurs pour adapter en conséquence sa stratégie et son mode de communication. Cet indicateur permet donc d’être attentif aux personnalités des uns et des autres et d'essayer d'équilibrer la composition des équipes. Car la « consanguinité » ne permet ni l'agilité, ni la créativité !

Libérer l’entreprise : oui, mais avec pragmatisme !

Nous avons conscience que tous les services de l’entreprise ne sont pas totalement solubles dans l’holacratie, en particulier quand, pour des raisons de sécurité ou de qualité, certaines méthodes et process ne peuvent pas se permettre d’évolutions « créatives ». Les principes de l’entreprise éclairée sont donc à décliner selon les services, avec bon sens.

Et, là où l’approche holacratique est possible, il est impératif de mettre en place différents types de réunions afin d’accompagner le changement et de permettre aux blocages et aux frustrations de s’exprimer ouvertement. Chez Akuiteo, nous avons mis en place plusieurs rencontres :

  • La réunion Stratégie, tous les semestres, vise à définir l'activité de l'entreprise, sa raison d'être, ses valeurs, ses marchés, son offre.
  • La réunion de Gouvernance a lieu tous les mois et permet de clarifier et, si nécessaire, de remettre à jour les rôles et les redevabilités de chacun. Ces révisions visent à faire évoluer l’organisation.
  • La réunion de Triage a lieu toutes les semaines voire tous les jours et a un objectif plus opérationnel. Elle permet de faire remonter les informations sur les projets en cours, de synchroniser les équipes, de clarifier les prochaines actions et de lever les obstacles.
  • Enfin, les réunions one to one permettent aux collaborateurs d’apprendre à se connaître individuellement, de s’ouvrir au fonctionnement des uns et des autres et, ce faisant, de voir le monde différemment.

En prenant la direction de l’holacratie, nous avons choisi d’encourager le partage des connaissances, l’audace, l’expression des talents de chacun et l’impertinence positive. Les collaborateurs s’approprient les projets d’Akuiteo en assurant un ou plusieurs rôles, sans pression et sans calculs hiérarchiques ou politiques. Si la route est encore longue, nous constatons au quotidien les bénéfices de notre démarche : l’intelligence collective se met au service de l’entreprise et les « je » disparaissent progressivement pour laisser place aux « nous ».

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À propos de l'auteur

Jean-Christophe Llinas Jean-Christophe Llinas
Président - Akuiteo SAS
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