Les missions de l'équipe projet pour intégrer un ERP

Lorsqu'on décide de refondre son système de gestion, il est essentiel de nommer un chef de projet, de constituer en interne une équipe projet pour intégrer un ERP et de dérouler le processus suivant :

1. Avant de commencer

De nombreuses questions vont se poser :

Faut-il faire un cahier des charges ? Quel est le budget ? Quels types de solutions cherchons-nous ? Une solution spécifique ou une solution du marché ? Best of-breed (une solution par service avec des interfaces pour faire fonctionner le tout) ou une approche gestion intégrée ? Un ERP généraliste ou un ERP « métier » ? Quand faut-il que la nouvelle solution soit opérationnelle ? Souhaitons-nous investir (acquisition de licences) ou de la charge (abonnement SaaS) ? La solution sera-t-elle installée chez nous ou hébergée à l’extérieur ?

Et les questions qu'il faut se poser : 

Comment en faire un projet d’entreprise ? Quels sont les points de souffrance ou de douleur que le nouveau système devra résoudre ? De quels outils allons-nous avoir besoin pour accompagner l’évolution de notre business model et/ou de notre croissance en France et/ou à l’international ?

A-t-on une vision claire et formalisée de tous nos processus de gestion cible ? Comment allons-nous extraire les données de notre système de gestion actuel pour les transférer dans les nouveaux ? Qui va faire quoi dans le futur système ?

Cette phase de préparation est déterminante, car elle permet de clarifier les responsabilités de chacun. L’entreprise doit formaliser ses besoins, ses processus et ses exigences métier. L’éditeur-intégrateur, lui, pourra ensuite transposer ces attentes dans l’ERP, en tenant compte des possibilités de la solution logicielle et des bonnes pratiques de déploiement.

2. Alors, quelle équipe projet ?

Vous devez constituer une équipe pluridisciplinaire, représentative et encadrée :

• Un directeur de projet : Directeur Administratif et Financier (DAF) ou Directeur Général (DG).
• Un chef de projet : un responsable AMOA (externe) ou un contrôleur de gestion ou un collaborateur qui maîtrise les aspects techniques et fonctionnels de l’entreprise.
• Des référents métiers - un par service (ex : Marketing, Commerce, administration des ventes, achat, comptabilité…).

Il faut éviter de mettre en référent métier les directeurs de service. Laissez parler les opérationnels, ceux qui travailleront demain tous les jours dans la future solution !

Ces utilisateurs clés auront un rôle central pendant toute la durée du projet. Ils devront exprimer les besoins du terrain, participer aux ateliers, tester les processus, contribuer à la recette et, demain, accompagner les utilisateurs finaux dans la prise en main de la solution. Leur disponibilité est donc un facteur clé de réussite.

3. Bien distinguer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

Dans un projet ERP, il est essentiel de bien distinguer les rôles. L’entreprise cliente porte la maîtrise d’ouvrage : elle exprime les besoins, formalise les processus, arbitre les priorités et valide les choix structurants. L’éditeur-intégrateur, de son côté, assure la maîtrise d’œuvre : il conseille, configure, paramètre et déploie la solution retenue.

Le chef de projet ERP côté éditeur-intégrateur est généralement présenté comme l’interlocuteur principal du client au début de l’implémentation. Il possède une double compétence : il connaît parfaitement la solution à déployer, mais aussi les enjeux métier de l’entreprise cliente. Cette expertise lui permet d’être force de proposition et de recommander la meilleure manière d’utiliser l’ERP en fonction des processus identifiés.

Pour autant, son rôle doit rester celui de la maîtrise d’œuvre. Il n’a pas vocation à définir à la place de l’entreprise ses besoins, ses processus cibles ou ses priorités internes. Si ces éléments ne sont pas suffisamment formalisés, le projet risque de dériver, car le chef de projet ERP sera amené à sortir de son périmètre pour compenser un manque de cadrage côté client. C’est précisément pour éviter cette situation que l’équipe projet interne doit être constituée avec les bons interlocuteurs, et que le recours à une AMOA peut s’avérer pertinent.

4. Rédiger le cahier des charges

Ne nous mentons pas, la rédaction d’un cahier des charges est indispensable. Service par service, vous devez décrire vos processus de gestion et vos besoins fonctionnels en étant le plus précis possible sur les sujets perçus comme critiques dans votre organisation. Pour chaque processus, essayez de formaliser des jeux d’essai. Cela vous aidera à valider la complétude fonctionnelle des solutions étudiées, et une fois le choix réalisé, d'organiser les journées d’études de cadrage dans de meilleures conditions économiques.

Ce cahier des charges doit aussi permettre de poser les bases d’un dialogue clair avec les éditeurs et intégrateurs consultés. Plus les besoins sont exprimés avec précision, plus le prestataire pourra identifier les écarts, proposer des solutions adaptées et conseiller l’entreprise sur la meilleure façon de transposer ses processus dans l’ERP.

5. Piloter pour faire le bon choix

Que ce soit pour la rédaction du cahier des charges, la sélection des éditeurs de logiciels ou le pilotage du processus de décision collectif (sélection des éditeurs, organisation des démonstrations, sélection des finalistes sur la base de grille d’évaluation…), il est conseillé de faire appel à un conseil externe spécialisé. Pourquoi ?

Parce que souvent, vous n’avez pas le temps ! Priorité Business. De plus, il connaît le marché et devrait donc vous faire gagner du temps pour identifier les bons candidats.

Dans vos critères de choix, n’oubliez pas d’évaluer le critère humain et la qualité du service après-vente de votre futur partenaire « gestion ». En dehors des qualités et des défauts du produit que vous allez sélectionner, avez-vous envie de travailler avec ce prestataire sur les cinq prochaines années ?

Cette dimension humaine concerne aussi le chef de projet ERP qui vous accompagnera côté éditeur-intégrateur. Au-delà de sa maîtrise du progiciel, il doit être capable de comprendre vos enjeux, de conseiller vos équipes, de guider les arbitrages fonctionnels et de vous aider à embarquer les utilisateurs. Sa connaissance du secteur, de vos métiers et des bonnes pratiques de déploiement peut faire une réelle différence dans la conduite du projet.

6. Gérer la mise en œuvre

Une fois le choix effectué, c'est le moment de mettre en œuvre la plateforme de gestion retenue selon un processus immuable : étude de cadrage, paramétrage, reprise des données, formation, recette provisoire (VABF), démarrage en production et recette définitive (VSR).

L’équipe projet interne constituée des futurs utilisateurs référents sera fortement mobilisée sur toutes les phases et pendant toute la durée du projet soit en moyenne entre 6 et 12 mois. La direction de l’entreprise sera régulièrement mobilisée lors de comités de pilotage pour arbitrer et valider les choix opérationnels et financiers.

Le planning de déploiement est généralement défini par le chef de projet ERP côté éditeur-intégrateur, en accord avec l’entreprise cliente, selon les priorités identifiées et la disponibilité de l’équipe projet. Il peut notamment aider à organiser les lots, à hiérarchiser les chantiers et à structurer les étapes du projet en fonction des urgences opérationnelles.

Mais les retards éventuels ne peuvent pas être systématiquement imputés au prestataire. Le chef de projet ERP n’est pas garant des actions à mener en interne : disponibilité des référents métiers, validation des processus, arbitrages, préparation des données, organisation des formations utilisateurs… Ces sujets relèvent de la responsabilité de l’équipe projet interne et de la direction.

L’intégrateur assure la maîtrise d’œuvre et vous la maîtrise d’ouvrage. Là aussi, il est conseillé d’externaliser le pilotage de cette maîtrise d’ouvrage.

Portez votre vigilance sur la conduite du changement et la reprise des données.

7. Animer l'usage et adapter l'ERP

Le déploiement initial est terminé. Ne démobilisez pas l’équipe projet. Dans le cadre d’un processus d’amélioration continue, les utilisateurs référents qui la composent doivent rester à l'écoute des besoins des utilisateurs pour les assister dans l’usage de la solution logicielle et leur apporter des solutions pour les rendre le plus efficients possible : formation, adaptation du paramétrage, demande d’évolution à l’éditeur.

Les key-users formés pendant le projet ont également un rôle à jouer dans la diffusion des bonnes pratiques. Le chef de projet ERP côté éditeur-intégrateur peut leur transmettre des conseils et des méthodes, mais l’appropriation de l’outil par les équipes repose ensuite sur l’organisation interne, la pédagogie et la capacité des référents à accompagner les utilisateurs au quotidien.

Un projet ERP ne s’arrête donc pas au démarrage en production. Pour garantir la réussite dans la durée, l’entreprise doit conserver une gouvernance claire, maintenir le dialogue avec les utilisateurs et continuer à ajuster l’ERP en fonction des usages réels, des évolutions métier et des nouveaux besoins.