Quels sont les outils de la conduite du changement ?

Pas facile de faire face au changement d’abord, de le dompter ensuite, pour enfin se diriger là où l’entreprise doit aller. Certains le voient comme une aventure exaltante quand d’autres le fuient comme un danger. Le débat ne date pas d’hier ! Mais mettre tout le monde d’accord autour d’un nouveau projet ou de nouveaux processus n’a rien d’insurmontable. Voici quelques rappels pour certains, quelques déclics pour d’autres, afin de réussir votre changement.

Définir le changement : mais de quoi parle-t-on ?

Il faut, à l’origine, une histoire à raconter. On ne change pas pour changer, c’est absurde. On change parce qu’on est ambitieux, parce que les concurrents vont vite et qu’il faut rester dans la course, parce que notre modèle économique est alourdi par de nombreux freins qui n’ont aucun sens, aucune valeur pour le client, pour les équipes ou la DG, parce que, parce que...

Vous n’arrivez pas à définir l’histoire à raconter ? Alors ne lancez surtout pas votre projet de changement ! Retrouvez-vous en réunion de CODIR et recommencez à réfléchir...

Conduire le changement : une question de pilotage

Les serveurs, les processus et les formulaires web ne risquent pas de faire grève ou de manifester. Nous sommes donc d’accord pour dire que le changement, c’est à 100 % une histoire humaine. Il faut donc admettre qu’il est nécessaire d’accompagner les équipes dans son application.

Tous doivent comprendre l’histoire évoquée ci-dessus, la nature du changement, son importance ou son ampleur (on transforme tout, ou on améliore juste ça et ça ?), ce qui est en jeu pour l’avenir de l’entreprise (si on ne faisait rien, ce serait grave ? Oui...), comment on va le mettre en place, et ce, pour que les gens y adhèrent.

Seulement voilà, il y a la situation de l’entreprise, les résultats commerciaux, la situation financière, le débordement de chacun dans ses dossiers, ses projets et ses clients ou partenaires… et il faut que le projet de changement s’insère dans tout ça.

Parfois, la directrice de programme ou le chef de projet suit sa feuille de route du projet de changement. Parfois, on freine. Parfois, on accélère. Et parfois même, on fait une pause et on reprend plus tard. Comme on conduit une voiture. C’est ce que l’on appelle « piloter ».

Non pas accompagner le changement, mais accompagner les gens dans le changement !

Beaucoup font l'erreur. On n’accompagne pas le changement. On le conduit comme évoqué ci-dessus, mais on ne l’accompagne pas. Le changement, c’est une dynamique de plusieurs modifications à travailler, qui se trouve en l’air, devant vous, nuageux, informe, intangible… et qui traverse votre entreprise. Ce n'est pas une personne physique. Il s’en fiche, le changement, qu’on l’accompagne… Ceux qu’on accompagne, ce sont les gens. Pas le changement.

Mais c’est quoi, la peur du changement ? Les études sont nombreuses, en sociologie ou en management. Le triptyque est le suivant : je ne comprends pas, j’ai peur, je rejette. C’est reptilien. Notre cerveau nous commande de survivre. Les gens ont peur parce qu’on n’explique pas ou pas bien les choses – et parfois parce que la DG n’y met pas non plus du sien...

Votre projet sera donc perçu par certains d’abord comme une menace : soit sur leur zone de confort (« Mon Dieu, je ne vais pas savoir faire… Je panique… »), soit sur leur positionnement (« Serais-je toujours chef, toujours autonome ou pas ? »), sur leurs espoirs de pouvoir, soit sur la nécessité d’être plus transparent et de rendre des comptes (les cadres surtout...). Il s’agit donc d'aplatir et de crever les abcès sur les anticipations de crispations et de rejets que le changement peut susciter.

Mais inversement, accompagner les gens, c’est aussi les motiver ! On n’accompagne pas les gens pour éviter des catastrophes. On regarde le positif du projet de changement. Et on vend, on défend, on plaide tout ce qu’il y a de positif dans ce projet de changement.

Il faut alors pouvoir s’adresser aux équipes de façon compréhensible en évitant les termes trop techniques. L’idée, c’est de générer de l’enthousiasme : de la mise en œuvre du projet à son aboutissement, tout le monde a un rôle à jouer !

Les outils doivent être là pour accompagner les équipes efficacement : l’humain est sans doute ce qui prime dans le changement...

La boîte à outils de la conduite du changement… et celle de la gestion de projet

C’est bien souvent le premier pas à faire lorsqu’on se lance dans un projet : bâtir le projet au sein duquel on trouve la conduite du changement. Différents outils de formalisation existent : ceux pour modéliser les phases, ceux pour tester le projet par questionnaire et ceux, bien évidemment, pour communiquer et expliquer ce qu’on attend de chacun. Voici quelques exemples, pêle-mêle.

• Un série d’instances de décision stratégique sur le projet (COPIL) et de suivi opérationnel de sa mise en œuvre (COPROJ).
  
  
• Une grille d’analyse des risques.
  
  
• Un atelier de cadrage spécifique à l’entreprise pour bien définir les besoins de changement, leur degré, leur localisation précise dans l’organigramme.
  
  
• Un planning général des grandes phases du projet (volet pilotage, volet SSI car il faut immédiatement penser à la sécurité informatique vu le contexte actuel et à venir, volet fonctionnel métier, volet organisationnel pour définir qui valide quoi, volet technique, volet conduite du changement, bien sûr, ce qui nous intéresse ici), avec peut-être un diagramme de Gantt semestriel pour modéliser les phases entre elles et bien comprendre leurs interactions.
  
  
• Un état d’avancement hebdomadaire de ce qui est fait, en cours ou à faire, pour les comité de projet.
  
  
• Un plan de recette, pour tester les fonctionnalités de l’outil, son efficacité, pour détecter les bugs et les anomalies.
  
  
• Un plan de formation à l’outil, évidemment, avec la DRH.
  
  
• Un dispositif d’assistance en production pour chaque service, avec une hotline (mail et téléphone) pour aider, assister, soutenir, faire des rappels, tenir la main...
  
  
• Un plan d’onboarding pour les nouvelles recrues – attention à ne pas les oublier !
  
  
• Enfin, un plan média indispensable pour communiquer avec les équipes : une lettre interne courte et simple sur le projet, des cafés-projets ou des petits-dejs projet pour tracter, attirer les équipes et répondre à leurs questions, et une immixtion de la communication du projet dans les réunions de service existantes (juste 10 minutes !) ou les séminaires internes avec tout le monde.

Ces outils seront vos alliés pour assurer l’information, l’organisation et la distribution des rôles au fil du projet de changement ! Si vous voulez faire sans, pas de problème. Bon courage…

Conduire le changement : comment accompagner les collaborateurs ?

Finie l’époque de la cartographie où l’on classait les salariés en « opposants » ou en « alliés » au changement, avec des fameuses « synergies » et les fameux « antagonistes » ! D’abord, parce que ça ne marchait pas bien, et ensuite parce qu’un employeur n’a pas le droit de porter des jugements de valeurs sur des employés en les rangeant dans des cases. Et d’ailleurs, à partir de quelle source d’information pouvez-vous dire qu’untel est un allié et untel un opposant ? En fait, ça reposait sur quoi, tout cette histoire, en termes de données indiscutables ?

Aujourd’hui, d’autres méthodes plus simples existent pour impliquer vos collaborateurs dans la transformation. À vous de sélectionner la bonne, en fonction des personnes qui composent vos équipes, pour que celles-ci puissent comprendre le changement et s’impliquer. Parmi les différentes approches à votre disposition se trouvent :

• l’identification des besoins d’accompagnement avec la DRH (qui sait, qui connaît certaines choses et qui est soumise au secret professionnel) ;
  
  
• l’association des acteurs dès le départ dans le projet : les gens ne supportent plus qu’on leur impose des choses sans qu’ils aient un minimum participé ;
  
  
• la communication autour du changement, avec trois règles dans le style et la manière d’expliquer les choses : clair, simple, court ;
  
  
• l’identification et la gestion des risques et des conflits en impliquant la DG et la DRH, qui savent très bien là où ça va coincer… ;
  
  
• l’accompagnement du changement individuel, par des conseils extérieurs pour que les gens disent les choses et que ces conseils leur trouvent des solutions.

On parle de conseils extérieurs et on pense à… coach.

Maîtriser la conduite du changement, c’est prendre en compte l’humain dans toutes ses dimensions : sensibilité, valeurs de l’entreprise, motivations, capacité à se projeter dans l’avenir, repli sur soi et manque de confiance en soi face au changement, peur du ridicule, paresse, espoirs fous ou rêves iréniques…

Il y a des outils et des méthodes. Mais il y a surtout vous, directrice de programme ou chef de projet, avec votre bon sens, votre énergie à relancer le projet, votre diplomatie interne avec les directions, votre art de la négociation avec vos prestataires et votre endurance à encaisser les coups durs, les critiques et les retards.

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